Balanced Scorecard – Conceitos Iniciais

O BSC surgiu através de uma pesquisa do Nolan Norton Institute, sobre a Medição de Desempenho na Organização do Futuro. De acordo com Kaplan e Norton, o estudo foi motivado pela crença de que a medição de desempenho somente considerando indicadores financeiros estava obsoleta e que basear-se somente nessas medidas de desempenho inabilitava as empresas a criar valores econômicos futuros.

David Norton foi o líder do estudo enquanto Kaplan foi o consultor acadêmico. Juntamente com o Nolan Norton Institute, representantes de várias empresas participaram do estudo para propor um novo modelo de medição de desempenho.

O estudo examinou vários casos de sistemas inovadores de medição de desempenho. Um dos casos que chamou atenção do grupo foi o da Analog Devices, que criou um scorecard corporativo contendo, além das medições financeiras, medições sobre entregas aos clientes, qualidade e ciclo de tempo na manufatura e eficácia do desenvolvimento de novos produtos.

A partir dos estudos de caso, os participantes do grupo do estudo começaram a focalizar sua atenção para um scorecard multidimensional. Isto resultou no que chamaram de Balanced Scorecard – BSC, organizado por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

 


Figura 01 – Perspectivas do BSC

Este nome foi dado por refletir o balanço entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de resultados e de desempenho e entre perspectivas internas e externas de desempenho.

A perspectiva financeira descreve os resultados esperados da estratégia em termos financeiros tradicionais.

A perspectiva do cliente descreve a proposição de valor para o cliente.

A perspectiva dos processos internos identifica os processos críticos para a geração de valor para o cliente.

A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica os ativos intangíveis que são críticos para os processos internos e para a geração de valor para o cliente.

O primeiro resultado publicado do estudo, de forma extensiva, foi divulgado através de um artigo na Harvard Business Review (edição de janeiro-fevereiro de 1992), intitulado The Balanced Scorecard – Measures that drive performance.

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica que tem por objetivos:

  • Traduzir a estratégia da empresa em termos operacionais;
  • Alinhar a organização à estratégia;
  • Transformar a estratégia em tarefas de todos;
  • Converter a estratégia em tarefas de todos;
  • Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

Essa abordagem de gestão estratégica foi desenvolvida porque até então todas as medidas de desempenho das empresas eram financeiras. De acordo com Kaplan & Norton, o resultado financeiro é resultado de outros fatores ou perspectivas:

  • Clientes;
  • Processos internos;
  • Aprendizado e crescimento.

O BSC é fundamentado nessas quatro perspectivas e determina uma relação de causa e efeito, como mostrou a Figura 01, assim como relaciona objetivos com medições, metas e iniciativas, que são os projetos e serviços que devem ser implantados para o atendimento aos objetivos e às metas.

O BSC é um instrumento que auxilia o alinhamento de todas as iniciativas de todos os níveis da empresa com os objetivos e as estratégias do negócio.

As etapas para construir um BSC são:

  • Estabelecer a visão da empresa sobre o futuro que ela deseja atingir;
  • Perspectivas: a visão é decomposta nas perspectivas financeira, de cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento ou outras, a critério da empresa.
  • Objetivos estratégicos: a visão é expressa em objetivos estratégicos que uma vez atingidos, permitem à empresa chegar ao futuro desejado.
  • Determinações das medições estratégicas: definir tanto os indicadores de resultado como os indicadores de desempenho para cada objetivo estratégico, considerando cada uma das perspectivas.
  • Determinar relações de causa e efeito, descrevendo como os objetivos se relacionam entre si;
  • Estabelecer o scorecard: representação dos objetivos por perspectiva e pelas relações de causa e efeito;
  • Desdobrar o scorecard, relacionando-o às unidades organizacionais da empresa, até o nível mais baixo;
  • Determinar metas quantitativas para cada um dos indicadores de resultado e de desempenho.
  • Determinar as iniciativas: projetos, ações e serviços que possibilitarão a realização dos objetivos estratégicos.
  • Implantar o BSC: comunicar e disseminar por toda a organização.
  • Manter o esforço: manter e evoluir continuamente o sistema de gestão estratégica.

Na literatura especializada encontram-se algumas propostas similares ao modelo de Kaplan & Norton, com o intuito principal de medir a performance do negócio, vinculando medidas financeiras com não-financeiras, ao apresentarem um guia prático para o uso do BSC, citam a existência de propostas alternativas como:

  • Modelo de Balanced Scorecard de Maisel;
  • Modelo de Pirâmide de Performance de MvNair;
  • Modelo efetivo e Medição de Performance de Adms & Robert.

Centrado na importância desta questão, outro livro foi lançado sob o título “Mapas Estratégicos-Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis”, o qual evidencia a importância da elaboração de Mapas Estratégicos (descrição sistêmica da inter-relação entre perspectivas, metas e indicadores) para o estabelecimento adequado do BSC nas organizações. Consequentemente, os autores acrescentaram a confecção de Mapas Estratégicos como etapa tradutora da estratégica e antecedente ao estabelecimento da matriz de mensuração do BSC.

  • Mapas Estratégicos

O Mapa Estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, nas quatro perspectivas estratégicas compreendidas pelo BSC.

De acordo com Kaplan & Norton, o Mapa Estratégico representa como a empresa cria valor. É considerado como o “elo perdido” entre a formulação da estratégia e a sua execução. O Mapa Estratégico dirige o BSC e, por consequência, as iniciativas e os investimentos necessários.

  • Aplicabilidade do Modelo

O Mapa Estratégico e o BSC constituem-se numa poderosa ferramenta para realizar o alinhamento da TI ao negócio e para desdobrar os objetivos estratégicos de TI em iniciativas que contribuem para o atendimento aos objetivos. As iniciativas ou os projetos à serem implantados podem ser refletidos no portfólio de TI. Em TI, o BSC deve ser usado durante o planejamento da tecnologia da informação.

  • Benefícios do Modelo

A aplicação do BSC como sistema de gestão estratégica tem sido relativamente recente, principalmente no Brasil.

Em pesquisa realizada com trezentas empresas pelo Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL), os seguintes benefícios foram obtidos pelos participantes:

  • Alinhamento da organização à estratégia.
  • Busca de sinergia organizacional.
  • Construção de um sistema de gestão estratégia.
  • Vinculação da estratégia com planejamento e orçamento.
  • Definição de metas estratégicas.
  • Priorização de iniciativas estratégicas.
  • Alinhamento dos indivíduos da organização à estratégia.

Há uma dificuldade intrínseca na medição dos benefícios quantitativos na adoção do BSC, pois o resultado de uma empresa está condicionado a muitas variáveis que não estão sob o seu controle.

Há ainda, o aspecto de que, se a empresa não optou pelas estratégias corretas, é muito provável que, a despeito do uso de modernas tecnologias de gestão, seu desempenho não seja satisfatório.

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